沈陽(yáng)腳手架租賃團隊協(xié)作的九大禁忌
不管是創(chuàng )業(yè)階段還是守業(yè)階段，企業(yè)的人力資源儲備以及團隊協(xié)作都是核心問(wèn)題之一，很多創(chuàng )業(yè)失敗或者是運營(yíng)管理之中最大的風(fēng)險，就是團隊協(xié)作之間的風(fēng)險。
既然是創(chuàng )業(yè)團隊協(xié)作就不能不考慮一些禁忌的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)研究，我們發(fā)現企業(yè)團隊協(xié)作假如規避如下的九大禁忌，就可以盡量避免很多不確定性的風(fēng)險。
首先是要聚焦，而不要分散。
所謂聚焦就不單純是注意，而且是排除干擾。
在立項的時(shí)候，不要主次不分。而且需要在事件上聚焦，在解決問(wèn)題的特定時(shí)候聚焦。不僅在自己工作的時(shí)候聚焦，更需要在開(kāi)會(huì )協(xié)調的時(shí)候的聚焦。
每次開(kāi)會(huì )都要有前期準備，并直至達成既定成果。設定會(huì )議商討機制，提出所商議的問(wèn)題并在會(huì )議中必須有一個(gè)結果。時(shí)間周期的設定與考量，工作內容規劃與落實(shí)，會(huì )議溝通的議題，由執行團隊制訂，并由內部會(huì )議討論。
把要討論的內容聚焦，相關(guān)議題在開(kāi)始之前就羅列出來(lái)，通常議題均須提前至少三天進(jìn)行公示。讓每個(gè)人都有時(shí)間充分考慮各方面所涉及的因素與內容。
與會(huì )的決策人不單純是一個(gè)表決器，而且需要為以后的一切相關(guān)執行亮綠燈，提供便利條件。力求將達成一致的東西形成文字，并確定下次會(huì )面商談的時(shí)間、地點(diǎn)和議題，讓溝通更有連續性。
簡(jiǎn)單地說(shuō)，開(kāi)會(huì )有開(kāi)會(huì )的約法三章，事情沒(méi)有解決之前就不能停下來(lái)。對達成結論的東西，允許申辯，允許反復討論，甚至推倒重來(lái)，但不能議而不決。
關(guān)于開(kāi)會(huì )，曾經(jīng)有專(zhuān)門(mén)的主題論述過(guò)，在此不再贅述。
其次是注重全局性與戰略性，不要因小失大。
這需要在方向性上與委托人之間達成共識，決策要充分尊重執行者的意見(jiàn)。因為執行者所面對的艱難和拒絕，所承受的壓力是決策制訂者難以想象的。
所以在特定項目上，執行團隊擁有無(wú)可爭辯的話(huà)語(yǔ)權，特別是在目標設定，關(guān)鍵環(huán)節的技術(shù)性把握方面，執行者的意見(jiàn)都需要得到優(yōu)先尊重。
再次是在推進(jìn)的時(shí)候，不要求全責備。
只有在推進(jìn)的過(guò)程中，才發(fā)現自己所做的事情不僅不完美，甚至可謂千瘡百孔，體無(wú)完膚?？偸菚?huì )有一些自己事先沒(méi)考慮到的因素會(huì )阻礙前進(jìn)。所以假如希望在萬(wàn)事俱備的時(shí)候再去推進(jìn)，那么那僅有的一點(diǎn)東風(fēng)，也會(huì )消失，并讓自己前功盡棄，精心進(jìn)行的前期準備毀之一旦。
第四是在推進(jìn)的過(guò)程中，不要人為設定先決條件，并節外生枝。
阻礙一件事情成功的因素已經(jīng)太多了，如果在內部再自行設定門(mén)檻，所以?xún)榷穼⒑馁M巨大的精力，無(wú)異于自殺。而只有在自己能掌控主動(dòng)權與節奏的事情上積極推進(jìn)，才能盡量把主動(dòng)權掌握在自己手中。
在做取舍的時(shí)候，多問(wèn)自己一些自己的沖動(dòng)的強烈程度的問(wèn)題。不要在如下這些層面上的事情有所混淆：應該（should）、需要（need）、必須（must）、不得不（haveto）、愿意（will）。不同層級的迫切程度自然有所不同，所以在企業(yè)成員之間制訂目標、方案與關(guān)鍵節點(diǎn)的任務(wù)管理的時(shí)候，更重要的是工作內容與層級的劃分。
第五，在利益面前不要執行雙重標準。
其實(shí)每個(gè)人都有雙重標準的傾向性。從別人那里算計利益的時(shí)候，總是傾向于多算并先行支付；而自己需要給別人出讓利益的時(shí)候，卻是傾向于少算，而且支付時(shí)間朝后延續。
趨利避害是人的本能，不是劣根性。解決方法是需要換位思考，從對方的利益角度多考慮一些。在利益面前，多為別人去考慮。
第六是，不要在成本上劃分彼此。
所有成本都是共同擔當的，所以推卸責任是讓彼此疏遠的行為。
第七，不要把預期利益模糊化，而要把目標與預期目標的實(shí)現周期清晰化。
需要有數量上的描述，有關(guān)鍵的時(shí)間節點(diǎn)，有承擔主要責任的人，有負責執行與沖鋒的團隊。
利益是必須放在明面說(shuō)的，所涉及的主要因素包括：爭取的目標，達成的結果，在其中取得的合理份額，支付和分配的時(shí)間與比例，提前支取會(huì )導致哪些方面的損失，如不提前支取，所共同面臨的問(wèn)題如何解決。
第八，在協(xié)作的時(shí)候，不要緊盯伙伴的短板，要善于發(fā)現并發(fā)揮其所長(cháng)。
把人用錯了地方，不僅是對對方的浪費，更是為自己埋下隱患。把人用在能發(fā)揮其最大價(jià)值之所在。才是在人力資源方面最為有效的投資。
第九，不要逃避爭吵與公開(kāi)發(fā)泄不滿(mǎn)。
沒(méi)有任何兩個(gè)人會(huì )是完全志同道合的，更多的是求同存異。
為了實(shí)現自身的利益而隱忍，引而不發(fā)的害處更大。不發(fā)的憂(yōu)患往往更值得恐懼。也只有所有的事情，所有的不悅都放在桌面上，透明、公開(kāi)，才不會(huì )成為定時(shí)炸彈。
其實(shí)很多矛盾都是源自誤解，但誤解不表達出來(lái)，就永遠是誤解，而且積重難返，再到試圖補救的時(shí)候已經(jīng)是危險的倒計時(shí)，無(wú)法回頭了。
有意見(jiàn)不藏著(zhù)掖著(zhù)，也是給對方一個(gè)申辯與澄清的機會(huì )，于自己是得到緩解，于對方是給予寬容諒解。共同塑造一個(gè)坦率面對的環(huán)境。
既然是創(chuàng )業(yè)團隊協(xié)作就不能不考慮一些禁忌的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)研究，我們發(fā)現企業(yè)團隊協(xié)作假如規避如下的九大禁忌，就可以盡量避免很多不確定性的風(fēng)險。
首先是要聚焦，而不要分散。
所謂聚焦就不單純是注意，而且是排除干擾。
在立項的時(shí)候，不要主次不分。而且需要在事件上聚焦，在解決問(wèn)題的特定時(shí)候聚焦。不僅在自己工作的時(shí)候聚焦，更需要在開(kāi)會(huì )協(xié)調的時(shí)候的聚焦。
每次開(kāi)會(huì )都要有前期準備，并直至達成既定成果。設定會(huì )議商討機制，提出所商議的問(wèn)題并在會(huì )議中必須有一個(gè)結果。時(shí)間周期的設定與考量，工作內容規劃與落實(shí)，會(huì )議溝通的議題，由執行團隊制訂，并由內部會(huì )議討論。
把要討論的內容聚焦，相關(guān)議題在開(kāi)始之前就羅列出來(lái)，通常議題均須提前至少三天進(jìn)行公示。讓每個(gè)人都有時(shí)間充分考慮各方面所涉及的因素與內容。
與會(huì )的決策人不單純是一個(gè)表決器，而且需要為以后的一切相關(guān)執行亮綠燈，提供便利條件。力求將達成一致的東西形成文字，并確定下次會(huì )面商談的時(shí)間、地點(diǎn)和議題，讓溝通更有連續性。
簡(jiǎn)單地說(shuō)，開(kāi)會(huì )有開(kāi)會(huì )的約法三章，事情沒(méi)有解決之前就不能停下來(lái)。對達成結論的東西，允許申辯，允許反復討論，甚至推倒重來(lái)，但不能議而不決。
關(guān)于開(kāi)會(huì )，曾經(jīng)有專(zhuān)門(mén)的主題論述過(guò)，在此不再贅述。
其次是注重全局性與戰略性，不要因小失大。
這需要在方向性上與委托人之間達成共識，決策要充分尊重執行者的意見(jiàn)。因為執行者所面對的艱難和拒絕，所承受的壓力是決策制訂者難以想象的。
所以在特定項目上，執行團隊擁有無(wú)可爭辯的話(huà)語(yǔ)權，特別是在目標設定，關(guān)鍵環(huán)節的技術(shù)性把握方面，執行者的意見(jiàn)都需要得到優(yōu)先尊重。
再次是在推進(jìn)的時(shí)候，不要求全責備。
只有在推進(jìn)的過(guò)程中，才發(fā)現自己所做的事情不僅不完美，甚至可謂千瘡百孔，體無(wú)完膚?？偸菚?huì )有一些自己事先沒(méi)考慮到的因素會(huì )阻礙前進(jìn)。所以假如希望在萬(wàn)事俱備的時(shí)候再去推進(jìn)，那么那僅有的一點(diǎn)東風(fēng)，也會(huì )消失，并讓自己前功盡棄，精心進(jìn)行的前期準備毀之一旦。
第四是在推進(jìn)的過(guò)程中，不要人為設定先決條件，并節外生枝。
阻礙一件事情成功的因素已經(jīng)太多了，如果在內部再自行設定門(mén)檻，所以?xún)榷穼⒑馁M巨大的精力，無(wú)異于自殺。而只有在自己能掌控主動(dòng)權與節奏的事情上積極推進(jìn)，才能盡量把主動(dòng)權掌握在自己手中。
在做取舍的時(shí)候，多問(wèn)自己一些自己的沖動(dòng)的強烈程度的問(wèn)題。不要在如下這些層面上的事情有所混淆：應該（should）、需要（need）、必須（must）、不得不（haveto）、愿意（will）。不同層級的迫切程度自然有所不同，所以在企業(yè)成員之間制訂目標、方案與關(guān)鍵節點(diǎn)的任務(wù)管理的時(shí)候，更重要的是工作內容與層級的劃分。
第五，在利益面前不要執行雙重標準。
其實(shí)每個(gè)人都有雙重標準的傾向性。從別人那里算計利益的時(shí)候，總是傾向于多算并先行支付；而自己需要給別人出讓利益的時(shí)候，卻是傾向于少算，而且支付時(shí)間朝后延續。
趨利避害是人的本能，不是劣根性。解決方法是需要換位思考，從對方的利益角度多考慮一些。在利益面前，多為別人去考慮。
第六是，不要在成本上劃分彼此。
所有成本都是共同擔當的，所以推卸責任是讓彼此疏遠的行為。
第七，不要把預期利益模糊化，而要把目標與預期目標的實(shí)現周期清晰化。
需要有數量上的描述，有關(guān)鍵的時(shí)間節點(diǎn)，有承擔主要責任的人，有負責執行與沖鋒的團隊。
利益是必須放在明面說(shuō)的，所涉及的主要因素包括：爭取的目標，達成的結果，在其中取得的合理份額，支付和分配的時(shí)間與比例，提前支取會(huì )導致哪些方面的損失，如不提前支取，所共同面臨的問(wèn)題如何解決。
第八，在協(xié)作的時(shí)候，不要緊盯伙伴的短板，要善于發(fā)現并發(fā)揮其所長(cháng)。
把人用錯了地方，不僅是對對方的浪費，更是為自己埋下隱患。把人用在能發(fā)揮其最大價(jià)值之所在。才是在人力資源方面最為有效的投資。
第九，不要逃避爭吵與公開(kāi)發(fā)泄不滿(mǎn)。
沒(méi)有任何兩個(gè)人會(huì )是完全志同道合的，更多的是求同存異。
為了實(shí)現自身的利益而隱忍，引而不發(fā)的害處更大。不發(fā)的憂(yōu)患往往更值得恐懼。也只有所有的事情，所有的不悅都放在桌面上，透明、公開(kāi)，才不會(huì )成為定時(shí)炸彈。
其實(shí)很多矛盾都是源自誤解，但誤解不表達出來(lái)，就永遠是誤解，而且積重難返，再到試圖補救的時(shí)候已經(jīng)是危險的倒計時(shí)，無(wú)法回頭了。
有意見(jiàn)不藏著(zhù)掖著(zhù)，也是給對方一個(gè)申辯與澄清的機會(huì )，于自己是得到緩解，于對方是給予寬容諒解。共同塑造一個(gè)坦率面對的環(huán)境。
